奋斗者之歌‖中交劳模风采——王文俊
王文俊同志,2001年9月参加工作,大学本科学历,现任中交疏浚总裁助理、党建/战略中心总经理、董事会办公室主任、人力资源部总经理。多年来,他始终坚持脚踏实地、矢志不渝的工作态度,秉承严谨求实、勤奋刻苦的工作作风,在历任岗位上都取得了较好的工作表现,得到了领导和同事的一致肯定。他在参与中交疏浚筹备、运营和管理工作期间,见证了企业的成立与成长,在企业战略管理、改革改制、体系建设、投资并购等诸多方面做出了重要贡献。
在疏浚总部,熟悉王文俊的人都知道,他就像一只不知疲倦的老黄牛,兢兢业业地做好每一件事情。不管再累再忙,他总是给人沉稳内敛的形象。在他眼里,每一次工作都意味着一份责任,用心付出、精心打磨、倾心聆听,把每一项工作雕琢成为一个个作品,让管理行为转化为企业价值。工作十几年,从普通的基层项目财务管理人员到二级单位的预算工作者再到疏浚集团战略管理者,王文俊总是一步一个脚印,不忘初心,扎实奋斗,用实际行动诠释着劳模精神。
立于高 让战略发挥引领作用
在外人眼里,战略仿佛是一门高深的学问。揭开看似玄妙的面纱,用王文俊的话说,“战略就是要站在企业长远发展的高度,将企业最高管理者的目标使命与企业最广大员工的发展意愿形成有机结合,汇聚成一个发展的最大公约数。”就好比下棋,如果一个普通管理者只能看到棋后五步,而一名战略管理者就必须要看到棋后的十步、二十步乃至更远。而战略眼光离不开管理者日常工作的点滴积累与努力。中交疏浚作为中交集团第一个专业化子集团,整合旗下三家航道局,于2015年在上海正式挂牌成立。战略引领对于新成立的疏浚集团来说显得尤为重要,而摆在王文俊眼前的就是牵头编制好十三五战略规划报告。区别于以往所参与的战略规划,报告每一项内容都可以参考已有的模板,在原有的基础上做修订或者细化调整。可这个十三五战略规划课题,更多的是从无到有,思考如何在新的开始,准确把握三家航道局历史、文化、管理差异中实现有机整合。
有为者方有位。重责在肩,时任战略部总经理的王文俊并没有被困难所吓倒,而是迅速带领部门同事加班加点投入到中交疏浚十三五战略规划编制工作中。那段岁月,为了快速熟悉每一个基层单位的现状,王文俊多次放弃回家休班,一门心思扎在现场调研,跑现场、查实情、解难题,一呆就是半个月,工作笔记本上写满了密密麻麻的调研数据。为了尽快梳理出调研成果,他又常常在办公室独自一人加班到深夜,规划报告审议稿前后足足修订不下两百余次。为了打开视野,跳出已有的管理局限,他还积极组织团队与欧洲四大疏浚公司开展系统对标,在集团内首次对四大公司的发展战略、市场布局、业务结构、生产情况、企业管理等关键要素进行逐一分析,获取了第一手详细材料,为编写战略规划打下坚实基础。
功夫不负有心人。经过艰苦努力,2016年,王文俊带领部门同事最终完成了中交疏浚十三五规划报告编写工作,提交总裁办公会及董事会审议通过,正式将“一三六九”战略写入发展规划,同时首次提出了“打造世界一流疏浚企业”战略目标。2017年,中交集团被确定为国有资本投资公司试点以后,王文俊还组织编制了中交疏浚“双百行动”、企业功能界定分类等国有企业改革申报方案,并参与制定了从中国交建分立到中交集团的“翻墙”方案。
臻于简 将机制裂变为管理价值
机制的有效运行离不开每一个管理链条严丝合缝的耦合。作为整个疏浚集团总部的中枢神经,发挥好总部大脑的作用,就必须让管理体系运行顺畅。疏浚集团刚成立,牵扯体制机制的问题多。摆在王文俊工作案头上,全是厚厚一摞各种机制调整方案,怀揣着对工作的热情,他迅速投入到了疏浚集团适应性组织建设工作中。不到一个月他就梳理完成了疏浚集团整体管控界面,组织印发了《中交疏浚对所属企业管控事项》,围绕行政办公管理、党群及干部管理、人力资源管理、财务资金管理、战略发展管理、国内市场管理、等十二个方面,梳理出169项所属单位需要报批、报告、报备工作事项,顺利完成了疏浚集团HSEQ管理体系认证。他还参与完成了中交环保、中交海建等中交疏浚新业务发展平台的组建设立,实施了中交疏浚组建后的全部股权并购事宜,指导上航局、天航局完成水利企业收购事宜,获得中国交建首个水利一级资质。
在他眼里,给企业做加法简单,做减法才真正考验人。2016年按照国资委及中国交建有关压减工作要求,疏浚集团要在年内不打折扣完成全部法人户压减任务。当时疏浚集团刚刚成立,三家所属基层单位在各个历史发展时期不可避免地开展业务扩张,所设立的法人单位牵扯到很多历史原因和相关利益,盘根错节,矛盾交织,压减任务显得异常繁重,在别人眼里,这似乎是无法完成的任务。换做别人早已按下退堂鼓,可王文俊深知压减关系到疏浚集团的瘦身健体,压减不好就不利于疏浚集团未来轻装上阵。他没有因为困难而泄气,而是沉下心,仔细梳理疏浚集团内各基层单位的法人情况,摸清了整个法人户的脉络后,分门别类制定系统压减任务计划路线图,同时积极与基层单位相关负责人开展座谈沟通,站在对方角度来剖析问题,同时也就压减工作意义进行了详细沟通,快速赢得了基层单位的支持与理解,也为压减工作争取到了宝贵的时间。围绕压减工作方案,王文俊迅速带领部门同事开展工作。经过一番努力,最终在2016年底完成8户法人单位压减,获得了中交集团主管部门的肯定,也为疏浚集团后续的发展赢得了改革空间。
谋于精 促绩效考核有效落地
“干一行就得爱一行!”长期从事预算考核工作的他,深知目标考核对于企业发展的意义。发挥好考核指挥棒的作用,就得从疏浚集团层面制定好绩效考核管理体系。按照他的话来说“如果只是简单的沿袭上级单位的考核办法,管理就失去了本质的意义。”为了体现出考核的差异性,王文俊在工作之余积极开展目标考核等相关管理课程学习,每到夜晚还能看到他加班的身影,一丝不苟地钻研各项数值匹配挂钩,真正凸显出考核的价值导向。一分耕耘一份收获!历时2个月,他最终带领部门同事编制印发了《中交疏浚所属单位负责人经营业绩考核管理办法》,提出经营业绩考核“三挂钩”指导思想,构建以价值创造为核心的绩效文化,同时搭建了考核信息化系统,有效推进了基层单位的绩效考核工作,全面释放了管理活力。
除此之外,他还精心做好集团内的各项统计工作,完成了中国交建全面预算管理系统、生产经营数据采集及辅助决策系统的填报,并组织下属各单位完成了国家统计局建筑业统计、房地产开发统计、固定投资统计等外部统计报表工作。在他的带领下,中交疏浚获评了中国交建统计工作先进单位等荣誉称号。面对获得的荣誉,他总是说道,“青春是用来奋斗的,希望不曾辜负每一段人生历程”。一路芳华一路行。由于业绩突出,王文俊多次被公司评为优秀员工、优秀共产党员。今年“五一”,他又荣获中国交建第一批劳动模范。如今,载誉归来的他,正以更大的干劲,努力工作,让青春在奋斗中闪光,继续用实际行动诠释劳模精神。
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